Cultura y beneficio, la relación.

Harrison elaboró un estudio sobre la ideología organizacional, “Understanding your organization´s caracter” publicado  en 1972 en la revista Harvard Business Review, posteriormente publicó un libro, Harrison y Stokes, en 1992, donde se pretendía ayudar a los gerentes a pensar acerca de la cultura de sus propias organizaciones.

Plasmó en su estudio cómo la cultura corporativa moviliza el pensamiento corporativo, y éste a su vez se traduce en actitudes, comportamientos, creencias, valores del capital humano que a su vez determina el uso del resto del capital organizacional, incluyendo estructuras, y el propio personal, sus ideas e innovación.

Leyendo a Harrison nos damos cuenta que la cultura mueve la maquinaria física y psicológica de la organización, incidiendo determinantemente en el beneficio, a través de afectar a la capacidad de rendimiento, los costes, la optimización de los recursos materiales, económicos y humanos, ya que el pensamiento que educa determina estas acciones.

De tal forma la cultura determina cuales son los objetivos y valores que rige la organización, que al mismo tiempo está determinando en qué forma se va a medir el éxito y el valor de cada individuo.

Es la que define el contenido del contrato social que cada persona tiene con la organización, es decir, determina qué se espera del comportamiento del individuo en la empresa, y qué beneficio a cambio va a recibir. Ligado a esto rige por tanto el régimen de sanciones, recompensas y tipo de control legítimo al que va a ser sometido en la organización. Marca también las cualidades y características a adquirir si se quiere ascender en la organización. Muestra cómo ha de tratarse el personal entre sí, si va a haber un trato  competitivo entre el personal o va a ser un ambiente colaborativo, marcando con ello el clima laboral.

La cultura organizacional determinará cómo será la relación de la empresa con su entorno; si va a ser una relación donde prime la agresividad, o se ejercerá una responsabilidad social, o se optará por ser proactivo en la co-construcción de ese medio…

En definitiva la cultura determina el “hacer” o el “no hacer” en todos los niveles de la empresa. Viene definida por todos aquellos valores, creencias, costumbres, conocimientos y saberes que comparten los miembros de la organización, y que se transmiten entre los mismos a través de procesos de aprendizaje individual y organizacional. Mantiene por tanto un nexo emocional a nivel de individuo y de grupo sistémico, de forma que intentar hacer un cambio en la cultura de la organización implicará un cambio de valores, que supondrá una carga emocional extra la cual habrá que gestionar.

Para entender esto es  muy ilustrativo seguir el razonamiento de Harrison y ver las diferencias que marcan las organizaciones a tenor de su cultura, la cualidad más diferenciadora que puede tener una organización.

Y sin embargo, como señala Harrison, no somos más conscientes de nuestra cultura que los peces de que nadan en el agua…..

La ideología marca el sistema de pensamiento, y éste afecta el comportamiento del personal, la forma que tienen de satisfacer sus necesidades y demandas, y la forma que tienen de enfrentar el entorno externo, de forma que los conflictos organizacionales son realmente conflictos ideológicos.

Como ejemplo aporta la puesta en marcha de una planta química entre EEUU y países europeos. Sus diferencias ideológicas afectaban a la forma de tomar decisiones y de comprometerse con las mismas, de tal suerte de EEUU con una orientación a la tarea tenía la creencia (cultura) de que todos aquellos con ideas e información relevante deberían contribuir en el debate y en la toma de decisiones, teniendo mayor peso las opiniones de los más informados y formados. Los países europeos tienen una cultura mayor orientada al poder, según la cual cada individuo parecía estar tratando de ejercer el mayor control y aceptar la menor influencia de los demás que le fuera posible.

Las personas con una cultura estadounidense consideraron este comportamiento poco cooperativo, desviado y deshonesto. Los europeos, orientados al poder, interpretaron la orientación estadounidense a la comunicación y cooperación como un síntoma de debilidad y temor de asumir responsabilidad.

Y ambos comportamientos eran inconscientes y marcados por una cultura diferente. Solo los más reflexivos se dieron cuenta de estas diferencias, e incluso de que su interpretación del comportamiento contrario era a causa de su propia “su cultura”.

Harrison marca 4 tipos de organizaciones a tenor de su ideología. Orientación al poder, a la tarea, a la persona, y a la norma. Vamos a centrarnos en las 3 primeras.

Orientación hacia el poder

Empresas que intentar dominar su entorno y vencer cualquier tipo de oposición, a su vez, se rigen por su propia ley, y premian a las personas que buscan el poder a través de un control absoluto sobre sus subordinados.

Es la orientación más competitiva y territorial, de forma que estará en una constante expansión que le llevará a adquirir las organizaciones más débiles.

La negociación de estas empresas y de su personal la marca la consecución del propio beneficio, y a su vez se rompen las negociaciones donde no predomina el mismo.

“la ley de la jungla a menudo parece prevalecer entre los ejecutivos que luchan por la ventaja personal contra sus pares” comenta Harrison. “La competencia y el conflicto, por ejemplo, son regulados o reemplazados por acuerdos, reglas y procedimientos. Los derechos y privilegios se definen y cumplen cuidadosamente”.

Su ventaja comparativa es la estabilidad y respetabilidad que otorgan, los cuales se valoran tanto como la competencia.

Su desventaja es la resistencia al cambio, cuya adaptación es lenta y engorrosa.

Ejemplo de estas empresas son aquellas que intervienen en mercados muy regulados, donde han de imperar la racionalidad, impersonalidad y adherencia al procedimiento.

Orientación de tareas

Están orientadas al logro como meta suprema, de tal forma que la estructura, funciones y actividades de la organización serán evaluadas en términos de contribución a esa meta.

Las personas que impiden este logro serán barridas, al igual que roles, reglas y regulaciones, conocimientos, personas que queden anticuadas. Son organizaciones muy enfocadas en la selección, formación y cambio.

“No existe un compromiso ideológico con la autoridad, la respetabilidad y el orden como tales. La autoridad se considera legítima solo si se basa en el conocimiento y la competencia apropiados; no es legítimo si se basa únicamente en el poder o la posición. Y hay poca duda en romper las reglas y regulaciones si el logro de la tarea se fomenta al hacerlo”. “La colaboración se busca si avanza la meta, los aliados se eligen sobre la base de metas y valores mutuos”.

A su vez los conflictos internos y el estrés externo impulsan a estas organizaciones hacia el poder y la orientación de roles.

Como ejemplo de estas empresas aquellas que operan en mercados dinámicos o en tecnología compleja que cambia rápidamente, en donde se  suelen establecer equipos de proyecto o “grupos de trabajo”. Estos grupos de especialistas se seleccionan para resolver un problema particular y, a menudo, operan de manera muy flexible e igualitaria hasta que se resuelve el problema.

Orientación de la persona

La organización es un dispositivo a través del cual los miembros pueden satisfacer necesidades que de otra manera no podrían satisfacer por sí mismas. Son evaluadas como herramientas por sus miembros. Por esta razón, algunas pueden tener una vida muy corta. La autoridad se puede asignar sobre la base de la competencia de la tarea, pero esta práctica se mantiene al mínimo. En cambio, se espera que los individuos se influyan unos a otros a través del ejemplo, la amabilidad y el cuidado.

Se prefieren los métodos de consenso para la toma de decisiones y no se espera que las personas hagan cosas que son incongruentes con sus propios objetivos y valores.

Las reglas que rigen son de la preferencia personal, la necesidad de Teaming y crecimiento.

Ejemplo de estas organizaciones son grupos de profesionales que se han unido para la investigación y el desarrollo, compañías de consultoría….

Hoy como síntoma de cambio social (cambio cultural) se presiona a las organizaciones por parte de los miembros más jóvenes para avanzar hacia la orientación de las personas, dándoles la oportunidad de trabajar en proyectos que consideren vale la pena.

 

En  mi opinión cuando estamos ante grandes empresas en expansión fácilmente estos estilos se den simultáneamente y dependerán del mercado en donde operen. De tal forma que puede que la empresa tradicional que surgió desde el origen tenga una fuerte orientación al poder, y las nuevas empresas o divisiones que fueran surgiendo vayan teniendo otro tipo de orientación. Como cualquier emoción que ha sido útil en el pasado ya que tuvo su lugar para enfrentar una situación, las orientaciones culturales de las empresas igualmente han tenido su razón de ser.

Las empresas tradicionales tienen en su gran mayoría una fuerte orientación al poder, es la cultura madre, la cual como en cualquier familia que quiere evolucionar y desarrollarse, se irá transmutando a tenor de las necesidades. Hacer caminar a la empresa en la consciencia de su cultura, supone ayudarla en su autoconomiento, dando cabida al reconocimiento y aceptación de lo que fue, y permitiéndola pasar a estados avanzados de desarrollo que le lleven a ser más fuerte e innovadora.

Todo grupo sistémico tiene su evolución.

2 comentarios en “Cultura y beneficio, la relación.

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